2周前 (09-29) 上海交通大學~陸偉  互聯網最新資訊
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26、如何確保項目的有效執行?

在上一篇文章,我們探討了如何梳理任務優先級,解決了“做什么”的問題。本文我們來看看如何把任務列表中的這些事兒都落實到地上,也就是“怎么做”的問題,即,如何確保執行過程可控、執行結果符合預期?

關于如何確保項目的有效執行,我們有兩個探討的角度。

第一個角度是充分條件視角,即,列出有效執行的所有要點,大家照著做就可以把項目執行好。估計這是很多新經理都希望的一個方案,但是,這基本是實現不了的。就別說是適用很多公司各個場景了,即便是總結出一套適用于一個公司多類項目的方案,也很難做到。所以,我們還是從另外一個角度來看項目執行的問題。

第二個角度是必要條件視角,即,我們探討出一些要點,在項目執行中,只要有一個要點沒有做到,項目就很難得到有效的實施。我們把這些要點整理出來,為我們的項目執行提供有價值的參考。

那么,都有哪些要點呢?換句話說,有哪幾件事做不好,就必然會引發項目執行過程的不可控呢?結合我過去的項目管理經歷和調研訪談來看,我發現有四大類問題最為集中。

第一大類,不知你是否遇到過如下的情況呢:

雖然你很清楚做某項目的初衷,但是并沒有去設定可以衡量的目標。比如某次技術重構、某個模塊性能優化等。也就是說,雖然你知道自己想要什么,但是不知道出于什么原因,你沒有設定一個清晰可衡量的目標,而目標不夠清晰的話,必然會引發時間預算、人力預算,以及優先級決策的模糊。

雖然在你眼中目標很清晰,比如“到年底某模塊單機性能達到 500qps”,但是負責項目實施的員工并不知道該從哪里下手去執行。

在你看起來,兩周能搞定的事情,員工卻花了 3 周時間。誠然,完成質量的確很高,可是和質量比起來,你更希望在 2 周內發布。

項目交付時間提前到這個周末了,員工沒有完成,可他為什么還一副很無辜的樣子呢?

項目是如期發布了,可是這不是你想要的效果啊!

諸如此類的狀況層出不窮。它們的共同特點在哪里呢?顯然,它們都是有目標的,但是這個目標出現了三個情況:

目標不夠明確具體,至少沒有具體到執行人員可以執行的程度。

上、下級對目標的理解看似一致,實則有偏差,尤其是對進度、質量和效果的拿捏上。

目標發生變化了,沒有及時同步給相關的人員。

歸結起來,這三種情況都導致了目標不清晰的后果。當目標不清晰的時候,必然會引起員工在緊急程度、質量水平和效果取舍上的偏差,最后也就引發了執行上的偏離預期。你也可以回憶一下那些執行良好的項目,你應該不難發現,它們都有一個共同而又必要的條件:清晰的目標,只不過在實際執行過程中,每個人對“清晰”的理解會有所不同。

第二大類,請你回想一下在執行上令你不夠滿意的那些項目。然后問自己如下三個問題:

這個項目涉及到的各個相關團隊,是否都有一個明確的負責人呢?

這個負責人和所有項目組成員,是否都清楚各方面的負責人呢?

這個項目是否有唯一的總負責人,以及總負責人是否有效呢?

這些看上去非常普通的問題,卻是很多項目執行障礙的一大源頭。其中有兩個模糊的地方,讓“責任人”這個簡單的問題變得失控。

第一個地方是:各負責人對于“負責”的理解常常是不一致的。很多負責開發的工程師,他們認為的“負責”就是承擔自己份內的開發工作,而項目某一角色的負責人是指對該項目中所有涉及項目執行和協調的問題都要負責。

第二個地方是:總負責人無效。即,雖然有名義上的總負責人,但是總負責人顧不過來也好、自己不認同也好,都會在項目執行過程中“缺位”。比如,各個角色的負責人,都會把他們的共同上級作為默認的總負責人;還有些創業公司干脆是創始人號稱要自己帶項目,但是這些人實際上又沒這個時間和精力,在其位不能謀其政,所以導致的后果就是項目總出問題,然后就怪這個怪那個……

對于這個問題,我有個經過驗證的方案可供參考。即,把上級作為“客戶”來看待,并另尋總負責人和這個“客戶”來對接需求。而這個總負責人,是從項目的各個角色的團隊負責人中產生,來總體負責和協調該項目。如果各個角色之間有長期穩定的合作關系,比如某 APP 的迭代團隊,就可以把各個角色的負責人組織起來,組成一個項目管理的虛擬組織,大家輪流來做總負責人。這樣既解決了項目總負責人缺失的問題,還培養出多個更高級的項目管理人才。并且假以時日,整個團隊甚至整個公司的項目交付水平,都會有明顯的提升。

這歸結起來,第二類問題是集中在大家認為最簡單、最容易,但又最容易忽視的項目總負責人的“缺位”上。

第三大類,常見的說法有:

“如果 A 也像 B 那么積極主動,這個項目就不會出問題了,所以 A,你能不能更主動一些呢?”

“我們明明約好了有問題及時通報,為啥總有些人不通報呢!”

“我們各種各樣的流程都有,很完整也很系統,但是大家就是不按照流程辦事……”

你能看出上面這些說法反映了一個什么問題嗎?

由于我們見識過某些優秀人員的優秀表現,所以我們就過于迷信人的主動性和職業水平,等出現了問題的時候,就總覺得是“人不行”。事實上,團隊成員的能力水平都是正態分布的。另外,如果真的是“人不行”,那么人從“不行”到“行”也會是一個緩慢的過程,而此時此刻你就得做事,那你打算怎么辦呢?這就要靠流程和機制了。

于是很多管理者就制定了全套的流程讓團隊遵循,但由于學習和執行成本很高,員工遵循起來非常痛苦,因此就干脆讓流程機制去“睡大覺”。這也是很多團隊的真實情況,他們有很多流程機制、規章制度的頁面,但是還是做不好項目。

歸結起來,這類問題主要體現為:

過于依賴人的主動性,缺乏基本的流程和機制。

雖然有機制,但是沒有人監督執行。

雖然機制有人監督執行,但是大家依然不愿意執行。

關于這個問題,我們會在下一篇文章中專門探討,此時我們先不展開。只要了解到,這是項目執行問題的一個關注維度即可。

第四大類,常見的說法有:

“我通知了啊,為啥他們就是不聽呢?”

“對方有問題不主動找我溝通,關我什么事!”

“我不知道啊!什么時候變更的?”

“不是說好了周五交付的嗎,他們沒有如期交付啊!”

類似的說法還有很多很多。相信你一眼就可以看出,這類情況就是“信息不對稱”,大家在一些事情上沒有達成共識,由此產生了協作上的偏差和誤會。原因可能是對信息本身的理解就不一致,也可能是沒有有效傳遞和同步,總之在溝通這個問題上有諸多的不順暢,歸結起來就是:

主動意識不足,溝通不夠主動。

通報意識不足,沒有知會到所有相關人員。

閉環意識不足,廣播出去了,就默認對方收到了。

無論是哪種情況,導致的后果就是溝通沒有到位。關于管理溝通的問題,是我們下一個篇章的主題,到時候我們也會做更詳細的探討。這里,我們先了解到,溝通不暢,是項目執行不到位的主要原因之一。

至此,我們就了解了項目執行過程中最常見的四類問題。

當然,關于項目得不到有效執行,也許還有許許多多的其他問題,就好像“不幸的生活各有各的不幸”一樣,項目執行不好也各有各的原因。上面我們闡述的,只是最常見的四類問題。如果你的項目沒有這四類問題,不見得一定執行良好,但是如果出現了這四類問題中的某一類,執行上一定會有問題。

所以,我把避免這四類問題的鑰匙歸結為“有效執行四要素”,即目標清晰責任明確機制健全溝通到位,以方便我們梳理和診斷執行問題。

26、如何確保項目的有效執行?

有效執行四要素
為了提升可操作性,我把這四個要素擴展為 12 個問題,如果你對某個項目的執行不夠滿意,又想了解到底是哪里出了問題的時候,就可以參照這個“問題清單”檢查一下。相信很快你就可以找到問題所在,從而對癥下藥。

26、如何確保項目的有效執行?

任務執行檢查清單
項目或任務的管理和有效執行,是很多技術管理者的拿手好戲,本文可以算是拋磚引玉。你是否愿意分享你的心得和方法呢?歡迎你留言和大家分享。

 

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