2周前 (09-29) 上海交通大學~陸偉  互聯網最新資訊
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27、如何讓流程機制得到有效的執行?

有一天,在“技術管理交流群”中,一位管理者拋出來一個問題請求支援,他說:“目前碰到一個問題,困擾我一段時間了。之前自己負責開發的時候,數據基本沒問題。做管理之后,數據開發就分給別人做了。由于做管理溝通協調的工作占了我大量時間,團隊成員的項目質量也沒很好地把控,導致這次上線后出現問題較多。本來想著用人不疑,于是就大膽放權,結果出現了這么多問題。如果我自己親自做是可以保證質量的,但時間又不夠用,大家幫忙想想辦法!”

如果當時你也在這個群里,你會怎么回復他呢?

要想有效地支持到他,我們首先得弄清楚問題的核心是什么。那么,這到底是個什么問題呢?人家已經交代得比較清楚了:數據開發這個工作,他沒時間做,別人又靠不住,怎么辦?顯然,這是一個來自工作授權的挑戰。

對于工作授權,在前面的第 21 篇文章中我們提到過,授權分為主動授權和被動授權。顯然,對于這位管理者來說,他想做的是一次被動授權,即,自己忙不過來了,必須得有人來替他完成數據開發這項工作。他第一想要的是項目結果,只是他自己沒有意識到這一點,把培養人的訴求也糅合進來了,比如他說“本來想著用人不疑,于是就大膽放權……”就顯示出這種訴求的模糊。如果確定是要拿項目結果,就需要做出確保結果的安排,那被授權者的感受就不是第一位了。

能夠兼顧做事和培養人,那自然是很美好的。但如果兩者不能兼顧的時候,就需要非常清楚我們優先保證的是什么了。

當然,我并非是抓住這位管理者在授權方面的一點瑕疵不放,因為這并不是解決問題的關鍵。即便他非常清晰地意識到這就是一次被動授權,為了讓別人把數據開發這項工作搞定,該怎么做呢?作為群友,我們是要給出建設性意見的。

我們說,要想讓員工分擔我們手頭上的工作,要么靠梯隊,要么靠機制

所謂靠梯隊,就是團隊里有勝任度非常好的人,可以幫我們搞定這件事,并且這個人已經是這方面可靠的梯隊人才。顯然,我們案例中的管理者在數據開發上的梯隊是靠不住的,那么就只能是靠機制了。

所謂靠機制,就是設計一套方案,來專門應對某個場景出現的問題,這套方案可以指導和“攙扶著”員工做好這類工作。你可能會說,帶著員工一起做,不是會產生更好的效果嗎?你說的有道理,但是這樣做的最核心的目的達不到,即,要減輕管理者的負擔和精力開銷。

那么,機制要怎么建呢?

你可以先看看我們的對話。我是這樣回復他的:“你這個問題并不難解決,因為你具備一個關鍵條件,就是你有成功經驗。因為你親自做這件事,是沒有問題的,所以你要做的,要么就是把你的經驗和能力遷移給員工,要么就是把你的經驗和能力提煉出一套機制,讓他們遵循這套機制來做就可以。作為管理者,如果你想抽出時間干別的,梯隊和機制的建設會把你解放出來。”

“那么,我接下來梳理一下我的經驗,形成文檔。”他回答道。

“形不形成文檔不是關鍵,很多文檔整理出來也發揮不出作用。關鍵問題是,你覺得你做到了哪幾點,讓你可以保證項目質量?即,如果讓你檢查員工的工作,你檢查哪幾個點?”

“你提到的關鍵檢查點的確很重要。我現在檢查的時候,都是看到什么就問什么,覺得需要的話就去員工電腦上看一眼,這樣可能會造成遺漏。”他想了想,繼續說:“至于我為什么能保證質量,我覺得可能有三個點我做得比較好:第一,我特別關注數據指標的定義;第二,我會把數據計算邏輯和需求方進行確認;第三,我在交付項目前,會先做數據校驗。”

“非常好,那么在你看起來,如果你的員工在這三個環節也都不出問題,你覺得他交付的項目質量能否得到保障?”我繼續問道。

“八九不離十,不會出大的偏差。”

“那么如果你只是檢查這三個關鍵點,你的時間和精力開銷是否可以接受?”

“可以接受。”

“那么,這就是一套關于數據開發這件事的授權機制,你可以和員工商量一下怎么配合執行。”我總結道。

說到這里,我們就演示完成了一個授權機制的建立過程。在這個過程中,到底涉及到哪些步驟呢?歸結起來,大體上是五步:

首先要明確該機制要解決什么場景下的什么問題,即明確目標。機制的一大特點,就是場景化特性非常明顯,因為它們都是為了應對好特定場景下的問題而產生的。比如服務報警響應機制、公關事件應對機制、新人入職培養機制、項目溝通機制等等,你會發現前面的定語都是場景化的。對于我們前面的案例來說,就是為了應對“梯隊靠不住,自己又沒時間時,數據開發項目如何推進”這個場景。所以,你建立一個機制時,首先要描述清楚場景是什么。

提煉應對該場景的關鍵點。從你和其他經驗豐富的人身上提煉出應對該場景的關鍵環節,因此當有成功經驗時,這些關鍵點的提煉會容易得多。這里,我并沒有說要去整理一個流程文檔,因為和一個步驟完整的文檔相比,關鍵點的提煉更為重要,這會讓執行成本降低,也更有可操作性。這就是為什么在前面的案例中,我要問“你覺得你做了哪幾點,讓你可以保證項目質量?”而沒有說:“你可以把你的經驗整理成操作文檔讓員工照做。”

明確由誰來確保機制的執行,即誰在什么時候檢查什么關鍵點。每個流程和機制的執行情況如何,誰來檢查和確認呢?如果少了這個監督者,流程和機制的有效性就得不到保證。所以,每個機制,都要設立監督者或檢查者。顯然在前面的案例中,這位管理者本人就是那個檢查者,也只有他自己才可以勝任。

確認操作成本。即,確認該機制對于執行者來說是可操作的。你建立機制是為了簡化工作,最好能夠做到“自動駕駛”,如果建立的機制反而給執行者帶來更大的操作成本,那你就得反思這個機制建立的必要性。所以在前面的案例中我才會問:“你的時間和精力開銷是否可以接受?”

溝通,并和其他執行人取得共識。由于機制的制定者和執行者常常不是同一個人,所以,該機制是否有效,以及能否實施,需要和其他執行人溝通,并達成一致。這就是我在前面的案例中最后所交代的“和員工商量一下怎么配合執行”。

通過這五個步驟,相信你也會制定出應對各種場景的機制。不過,隨著日積月累,你會發現機制和流程越來越多,它們慢慢變得不再那么好用,最后甚至長篇累牘地躺在一些頁面上“睡大覺”。那如何才能讓這些流程機制得到有效的執行呢?

我認為,要想讓機制具有可執行性,建立機制時還要遵循如下的四個原則:

可操作,即簡單原則。也就是說,機制要以最小的學習成本和操作成本為原則,這是最首要的原則。如果建立的機制不具備可操作性,那么你自我感覺再完美,能應對的問題再多,最后也要被拋棄掉的。因為不具備操作性的機制是沒有意義的。

只打關節點,即關鍵原則。建立一套機制,不必要對所有的細節進行完整的描述,沒有人喜歡看長篇大論的文字,你只要告訴大家,在哪幾個最關鍵的節點,做什么樣的動作即可,而且這樣的關鍵點也不能太多,以不超過 5 個為宜。這樣做可以大大降低執行成本,提升機制的可操作性。

明確到人,即問責原則。在各個關鍵點由誰來跟進呢?這個問題要有明確的約定,不能完全靠人的自覺性。比如,你建立一個發紅包的機制,若你只是說一句“遲到的發紅包”,那你會發現,經常有人遲到了也不發紅包;但如果你指定了一個監督人,由他去監督執行,那這個紅包機制的運作就沒有問題了。這就是所謂的問責原則。

從 case 中來,到 case 中去,即實用原則。千萬不要為了建機制而建機制,每一個機制都要有實用價值。由于機制都是有場景化特性的,當場景發生了變化,機制也要隨著升級,而對于機制的重新審視和學習都意味著額外的開銷,所以,每個機制的維護都是有成本的。如果沒有隨著場景更新升級,那這些機制也就成了沒有意義的機制,時間長了就變成大家常遇到的情況:什么機制都有,但是大家不執行,或執行效果不好,反而成了管理的累贅和負擔。

如果我們在建機制的時候能夠遵循上面四個原則,就可以大大提升機制的可執行性了。

在文章的最后,我想再分享兩個關于機制的觀點。

機制不是越多越好,而是越少越好。這個觀點和前面提到的關于機制的簡單原則、實用原則一脈相承。你要明白一個道理:機制的建立并不會解決問題,對機制的執行才能解決問題,而機制的建立、執行和后期維護都是需要成本的,所以,千萬不要貪多,在風險可控的前提下,機制能不建就不建,能少則少。

關于到底是人靠譜還是機制靠譜。很多管理者都認為,事情都是人做的,人如果足夠靠譜,機制就沒什么用了。對此,我的看法是,人的靠譜度的方差比機制大,即,人靠譜的時候比機制靠譜,人不靠譜的時候會比機制更加不靠譜。即便是最靠譜的員工,也會由于身體狀態、精神狀態、情緒狀態以及外部干擾變得偶爾不靠譜,而機制的意義就在于,當人不靠譜時,事情也不至于變得很差。所以,機制是為了保證做事的“下限”的。同時,機制有很好的遷移性和傳承性,不會隨著某個人的缺位而產生大的影響。因此,必要的機制是不可或缺的。

好了,關于如何讓流程機制得到有效的執行,我們就先探討到這里。逐步健全的梯隊加上良性運作的機制,可以讓管理者越來越體驗到“自動駕駛”的感覺,你有此期待嗎?

 

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